Administração Científica

[Redator]

1 - TAYLOR E O MOVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Frederick Taylor foi o criador e participante mais destacado do movimento da Administração Científica. Nasceu em 1.856, na Pensilvânia. Tornou-se trabalhador manual, apesar de ter sido aprovado para a Escola de Direito de Harvard. Segundo seus biógrafos, Taylor tomou essa decisão pois os estudos prejudicaram sua visão.

Trabalhou para uma empresa fabricante de bombas hidráulicas onde começou a observar o que achava má administração. Em 1.878, retomou os estudos, desta vez em engenharia; obteve o título de mestre em 1.883. Começou a desenvolver, também, os primeiros de uma série de muitos aprimoramentos técnicos.

Foi na Midvale que observou os problemas das operações fabris que podemos encontrar em algumas empresas até hoje. Por exemplo:
· A administração não tinha noção clara da divisão de suas responsabilidades com o trabalhador.
· Não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador.
· Muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades.
· As decisões dos administradores baseavam-se na intuição e no palpite.
· Não havia integração entre os departamentos da empresa.
· Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinham aptidão.
· Os gerentes pareciam ignorar que a excelência no desempenho significava recompensas tanto para eles próprios quanto para a mão-de-obra.
· Havia conflitos entre capatazes e operários a respeito da quantidade da produção.

Taylor procurou resolver esses e outros problemas que eram e continuam sendo comuns nas empresas. Desenvolvendo através de suas observações e experiências, seu sistema de administração de tarefas ou também como sistema de Taylor, taylorismo e, finalmente, administração científica.
A administração científica é um sistema que economiza trabalho produzindo mais em menos tempo.

Em 1.893, Taylor foi contratado para trabalhar exclusivamente na Bethlehem Steel (uma das grandes siderúrgicas, com 400 empregados em 1900), na qual desenvolveu suas idéias a respeito da administração científica. Nessa empresa, inventou, com J. Maunsel White, o que se tornou conhecido como o processo Taylor-White para o tratamento térmico do aço empregado na produção de ferramentas ; o que trouxe aprimoramentos de 200 à 300% na capacidade de corte.

Em 1.901, retornou para a Filadélfia, dedicando-se à divulgação de suas idéias. Em 1.910, foi criada a Sociedade para a Promoção da Administração Científica, que se tornou, em 1.915, ano de sua morte, Sociedade Taylor.


2 - INÍCIO DO MOVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

A administração científica é dividida em 3 fases:

1ª FASE:

São os problemas de salários, estudo do tempo, definição de tempo- padrão, administração das tarefas.
Os trabalhadores acreditavam que seu esforço, beneficiava somente o seu patrão, com isso eles não se empenhavam no trabalho ; a forma de pagamento fazia com que eles acreditassem nisso.

Para resolver isso surgiu a possibilidade, dos empregados começarem a ter participação nos lucros, ganhar bônus da empresa e aumento de salário. Taylor achava que se cronometrasse o tempo máximo de trabalho e medisse espaço que o homem precisa para executar uma tarefa com eficiência, pouparia mais tempo e assim subiria a produção e o lucro da empresa.

Esse sistema foi a base para o começo da administração de tarefas, foi com ele que começaram a selecionar trabalhadores, dando pagamentos de incentivo. Com a seleção de trabalhadores, estes eram postos nos setores adequados com os seus perfis ; com isso permitia que a administração controlasse a produção, dispondo do trabalho padronizado, que era essencial para a eficiência.


3 - 2ª FASE:

· Aplicação de escoro da tarefa para a administração.
· Definição de princípios de administração do trabalho.

Compreende o estudo shop management ( administração de operadores fabris ). O homem precisa de motivações para fazer um bom trabalho, tanto o homem de 1ª classe, como o homem de classe média, torna-se ineficiente, se lhe faltar incentivo.
O shop management defendia os seguintes princípios:

· Uma boa administração deve pagar salários altos, e ter baixos custos de produção.
· A administração deveria aplicar métodos de pesquisas, para determinar a melhor maneira de executar tarefas.
· Os empregados deveriam ser selecionados, e treinados, de uma maneira qualificada, e para que as tarefas fossem compatíveis.

Deveria haver uma relação mais informal entre trabalhador e patrão para garantir um ambiente mais cordial e favorável à aplicação desses princípios, produzindo ciclos de qualidades.

Taylor também tratou de outro aspecto, como padronização de ferramentas e equipamentos, seqüência e programação de operações e estudo dos movimentos. Isso tudo para economizar tempo, obtendo o aumento da produção e dos lucros na empresa.



4 - 3ª E ÚLTIMA FASE

· Consolidação dos princípios.
· Proposição de divisão de autoridade e responsabilidades dentro da empresa.
· Distinção entre técnicas e princípios.

Nesta fase Taylor sintetiza os objetivos da administração científica: desenvolver uma ciência para substituir o velho método empírico ; selecionar o trabalhador, treiná-lo, instruí-lo, já que no passado eles escolhiam o próprio trabalho ; cooperar com os trabalhadores, para que o trabalho seja feito de acordo com a ciência desenvolvida.

No passado, no trabalho, quase toda a responsabilidade caía na mão-de-obra, nesta nova fase a administração tem que estar mais bem preparada que o trabalhador, para não haver erro novamente.

Taylor também acreditava no incentivo do trabalhador individual que significa ganho material, e estímulo pessoal.
Nesta última fase a principal mudança foi a criação de um departamento de planejamento.

As técnicas desse princípio eram :

· Estudos de tempos e movimentos.
· Padronização de ferramentas e instrumentos.
· Padronização de movimentos.
· Conveniência de uma área de planejamento.
· Cartões de instruções.
· Sistema de pagamento de acordo com o desempeno.
· Cálculo de custos.

A administração científica foi tida como uma revolução mental e uma maneira das pessoas encararem o trabalho de uma forma mais cordial.
A produtividade é gerada através da eficiência, não da escravização do trabalhador e sim da intelig6encia de como se trabalha.


Houveram, também, críticas sobre a administração científica :
· Com o mecanismo, não houve preocupação com o elemento humano.
· Com a super especialização do operário, e o fracionamento das tarefas, a execução tornou-se totalmente padronizada.
· Com a visão microscópica do homem, considerava-se o empregado individualmente, esquecendo que ele é um ser social.


5 - Integrantes do Movimento

Figura 1As idéias da administração científica fizeram com que várias pessoas promovessem o movimento. Pessoas que eram colaboradoras de Frederick Taylor e outras independentemente dele.

Os principais participantes foram: Taylor, Frank e Lillian Gilbreth, Henry Gantt e Hugo Munsterberg.


O casal Frank e Lillian Gilbreth e o Estudo dos Movimentos

Frank Bunker Gilbreth nasceu em 1868. Ele começou a fazer observações sobre movimentos com 27 anos de idade, quando trabalhava como superintendente em uma empresa de construção.

Sempre interessado, Frank inventou dispositivos como andaimes móveis, misturadores de concreto, correias transportadoras, barras de reforço, tudo com o objetivo de evitar o desperdício de movimento.

Lillian Molle nasceu em 1878 e casou-se com Frank em 1904. Superando os preconceitos contra as mulheres, que eram predominantes na época, Lillian obteve os títulos de Bacharel e Mestre. Depois de casada com Frank Gilbreth, resolveu se dedicar a psicologia, ajudando seu marido nos estudos sobre fadiga. Em 1912, o casal Gilbreth enfatizam o estudo dos movimentos, em detrimento do estudo de tempos, que era a ênfase de Taylor. Então, foram desenvolvidas técnicas para evitar o desperdício de tempo e movimento. Criou-se padrões, racionalizando as tarefas de produção e , conseqüentemente, aumentando a produtividade.

Preocupados também em minimizar a fadiga, propuseram o redesenho do ambiente de trabalho, a redução das horas diárias de trabalho e a implantação ou aumento de dias de descanso remunerado.

A eficiência e minimização de movimentos eram exemplos do que Gilbreth perseguia.


Henry Gantt

Henry Gantt nasceu em 1861. Em 1884 formou-se em engenharia mecânica. Em 1887 foi trabalhar pra Midvale Steel e se tornou assistente no departamento de engenharia, onde Taylor era o engenheiro-chefe de produção. Em 1888 tornou-se assistente direto de Taylor.
Gantt era também um inventor prático, e junto com Taylor registrou seis patentes.

Gantt ficou em Midvale até 1893. Em 1889 foi para a Bethlehem trabalhar novamente com Taylor. Em 1903 apresentou à ASME um trabalho, “A graphical daily balance in manufacturing” (Controle gráfico diário de produção), no qual descreveu um método gráfico de acompanhamento dos fluxos de produção. Esse método tornar-se-ia o gráfico de Gantt, com técnicas de planejamento e controle.

Gantt observou que o ser humano resiste à mudanças e normas grupais, que afeta diretamente na produtividade.

Em 1917, quando iniciou-se, nos Estados Unidos, a Primeira Guerra Mundial, Gantt trabalhou para o governo na coordenação da produção de munição e arsenais militares. Em 1918 demonstrou ter uma impressionante capacidade industrial no órgão em que trabalhava, pois coordenou a construção de 533 navios e, no final da guerra, os americanos tinham 341 estaleiros com 350.000 trabalhadores que haviam construído 1.300 navios em 18 meses. Nesse período, Gantt desenvolveu o gráfico que leva o seu nome.

Gantt era humanista, preocupado com o bem estar dos trabalhadores. Pregava a cooperação entre patrões e empregados em lugar do autoritarismo. Quase defendeu o socialismo, pois acreditava que o mutualismo era o caminho para a prosperidade econômica. Foi também um dos criadores do treinamento profissionalizante.


HUGO MUNSTERBERG

Hugo Munsterberg ( 1863 – 1916 ) é reconhecido como visionário que previu o futuro da psicologia. Recebeu o título de doutor em Psicologia da Universidade de Leipzig, em 1885, e de doutor em Medicina, em 1887. Como estudante, trabalhou com Wilhelm Wundt, criador da psicologia experimental. Em 1897, foi para Harvard, da qual se tornou professor e diretor do programa de psicologia.

Em sua carreira, fez contribuições substanciais em quase todos os campos da psicologia. Chegou a ser chamado de “fundador da psicologia aplicada nos EUA e na Europa” , pois defendia a utilização da psicologia em situações práticas. Foi presidente da American Psychological Association , membro de diversos conselhos editoriais e orientador de estudantes que se tornariam profissionais famosos.

Mustreberg é considerado o cridor da psicologia industrial. Ele propõe a psicologia na indústria, porque ela ajuda a encontrar os homens mais capacitados para o trabalho ; definir as condições psicológicas mais favoráveis ao aumento da produção ; produz as influências desejadas, na mente humana do interesse da administração.

Criou e empregou os primeiros testes de seleção de pessoal. Foi também o primeiro consultor de organização para assuntos de comportamento humano. Em 1920, a psicologia industrial estava estabelecida como ramo importante da administração de empresas.



6 - CRÍTICAS À ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

A acolhida às idéias de Taylor teve altos e baixos. Na indústria e no governo despertava entusiasmo. Já entre os trabalhadores, a imprensa e os políticos, provocou reações desfavoráveis que fundamentavam-se em dois receios:
· Aumentar a eficiência provocaria o desemprego.
· A administração científica nada mais era do que uma técnica para fazer o operário trabalhar mais e ganhar menos.

Em 1911, Taylor teve que depor no Congresso americano sobre a administração científica. Um dos congressistas mostrou a Taylor que a técnica de Gilbreth havia aumentado a eficiência do pedreiro em 300% , mas seus rendimentos haviam crescido apenas 30% . Taylor concordou com essa disparidade entre produção e ganhos mas argumentou que, em compensação, o pedreiro estava gastando apenas 1/3 da energia que gastava antes. Conclusão, houve a proibição de cronômetros e pagamentos de incentivos, mas as demais técnicas da administração científica foram aprovadas.
Nos anos que se seguiram a esse inquérito, a administração científica experimentou altos e baixos. Muitos auto – intitulados “especialistas em eficiência” , que além de charlatães sem qualificação, propuseram-se a oferecer consultoria orientada exclusivamente para os aspectos físicos dos trabalhadores. Esse desvio ajudou a divulgar a imagem da administração científica como proposta fria e calculista, que enxergava os seres humanos como meras peças do processo produtivo.


7-EXPANSÃO DO MOVIMENTO

Apesar das críticas e dos desvios dos charlatões, a administração científica rapidamente ganhou popularidade nos Estados Unidos e depois em todo o mundo, expandindo-se metodicamente pelas décadas seguintes. Em 1917, os franceses estavam aplicando intensamente os princípios de Taylor no esforço de guerra.

Em muitos outros países, as idéias de Taylor despertavam grande interesse e motivaram a criação de organizações para estudar e divulgá-las, bem como iniciativas similares. No Brasil, o Instituto de Organização Racional do Trabalhador ( Idort ) foi fundado em São Paulo para essa finalidade, nos anos 30. Na União Soviética, Lênin esteve entre os grandes advogados do taylorismo, que considerava uma das “maiores realizações científicas no campo da análise dos movimentos mecânicos durante o trabalho, da eliminação dos movimentos supérfluos e desajeitados e do planejamento dos métodos corretos de trabalho”. Segundo Lênin, o taylorismo deveria a qualquer custo ser adotado como forma de aumentar a produtividade do trabalhador soviético.

Nos anos 50, os japoneses retomaram as idéias de Taylor para renovar sua indústria e criaram o conceito de Kaizen ( significa aprimoramento contínuo ) uma aplicação do taylorismo. Os resultados alcançados com a aplicação dessa técnica ; fariam os princípios da Administração Científica continuar desfrutando de grande interesse na virada do milênio.


8 - PRODUÇÃO EM MASSA E LINHA DE MONTAGEM

Provavelmente o taylorismo tivesse tido sucesso, independente do estágio de desenvolvimento da indústria e do contexto ideológico. O taylorismo juntou-se com a indústria e a linha de montagem de Henry Ford. O princípio de Ford já era conhecido mesmo antes do nascimento da Administração Científica. Bicicletas, armas, peças, etc, já tinham sua produção em massa desde a Revolução Industrial ; ou seja, a produção em massa de determinados produtos já existia, um exemplo disso eram os Venezuelanos, que dominavam a montagem em série de navios. Thomas Jefferson, em 1.785, visitou uma fábrica em Versailles que utilizava o conceito de peças intercambiáveis, que consistia em fazer peças semelhantes que pudessem ser usadas em todos os mosquetes existentes em armazém.


8.1- PRINCÍPIOS DA PRODUÇÃO EM MASSA

Henry Ford criou inúmeros avanços, deixando sua marca na Teoria e Prática da Administração. Exalou os dois princípios da produção em massa a níveis altíssimos. A figura de Ford está mais associada a linha de montagem móvel.


8.1.1- PEÇAS E COMPONENTES PADRONIZADOS E INTERCAMBIÁVEIS

Cada peça ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. Para a padronização, Ford utilizou o mesmo sistema de calibragem para todas as peças. Procurou também, simplicidade, reduzindo o número de peças de seus produtos.


8.1.2- ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHADOR

O produto era dividido em partes e sua fabricação dividida em etapas. Cada operário tem uma tarefa fixa dentro de um processo pré- definido. Isto causa a especialização do trabalhador.


8.2- A LINHA DE MONTAGEM DE HENRY FORD

No começo, a Ford trabalhava artesanalmente. Cada trabalhador estava sempre na mesma área de montagem. Este, tinha a responsabilidade de apanhar as peças no estoque e levá-las para sua área de trabalho. Isso tomava um tempo grande, e o trabalhador tinha que ir atrás do trabalho. Para tornar esse trabalho mais eficiente, começou a entregar as peças em cada posto. Em seguida, decidiu que o montador executaria uma única tarefa, indo de um carro à outro. Porém, a movimentação levava tempo e, como os montadores tinham velocidades diferentes, os mais lentos atrapalhavam os mais rápidos, que perdiam sua eficiência quando os encontrava pela frente.


8.3- A LINHA DE MONTAGEM MÓVEL

Em 1.910, Ford desenvolveu uma planta dedicada a montagem final das peças, que continha plantas distintas de cada uma delas, que faziam parte de um processo produtivo comum. A linha de montagem móvel, onde os trabalhadores ficam parados e o produto desloca-se ao longo de um percurso, veio logo depois. Esse conceito, sem mecanização, foi aplicado à fabricação de motores, radiadores e componentes elétricos. Em 1.914, Ford adotou a linha de montagem móvel, mecanizada, na montagem do chassi. Com a imobilidade do trabalhador, o tempo do ciclo de montagem diminuiu.


8.4- INOVAÇÕES DE FORD

Ford inovou também em outros aspectos. Duplicou o salário para cinco dólares por dia e adotou o dia de trabalho de oito horas. E quem comprava o Ford Modelo T, recebia um manual com perguntas e respostas que explicavam como usar ferramentas simples para resolver problemas que poderiam ocorrer. O Modelo Ford tornou-se o padrão de organização nas empresas industriais americanas.


8.5- EXPANSÃO DO MODELO FORD

Em contraste com o que acontecia no sistema manual, o trabalhador tinha apenas uma tarefa. Ele não comandava componentes, não preparava ou reparava equipamentos, nem inspecionava a qualidade. Para isso, planejar e controlar as tarefas, surgiu a figura do engenheiro industrial. Os princípios da Administração Científica e da Linha de Montagem Móvel, tiveram grande aceitação ; esta, foi responsável pela expansão da atividade industrial em todo o mundo.


9 - Alfred Sloan e a General Motors

Alfred Sloan entrou na história com o propósito de consertar algumas falhas na administração deixadas por seus antecessores, como Ford que não se preocupou com a estrutura organizacional necessária para a administração das fábricas, atividades de engenharia e marketing. Taylor não organizou a empresa como um todo. Então, Alfred Sloan finalizou o modelo da grande corporação.

Alfred Sloan nasceu em 1875 e se formou como engenheiro em 1895. Em 1909 assumiu o controle de uma empresa fabricante de auto-peças cujo seu pai era acionista. Em 1916, esta foi comprada pela United Motors, de William C. Durant, fundador e presidente da General Motors.

A United Motors era formada por várias empresas que forneciam componentes para a General Motors. Já a GM foi criada no início do século XX por meio da compra de uma empresa após a outra, formando assim uma constelação de negócios independentes.
Após a compra, Sloan tornou-se presidente da United Motors e um dos principais acionistas. Em 1918 a United Motors foi absorvida pela GM. Sloan passou a ocupar, além da presidência da United, a vice-presidência da GM.

Em 1920 a GM passou por uma crise devido a redução drástica nas vendas de automóveis, causando sérios problemas de caixa. Willian Durant se demiti. A companhia Dupont, que tinha interesses na GM, aumentou consideravelmente seu investimento, salvando-a da falência.
Em 1923 Pierre Dupont nomeou Sloan presidente da GM. A partir daí, Sloan pôde colocar em prática seu Organization Sudy (Estudo Organizacional) que havia preparado em 1919. Nesse estudo, ele defende a descentralização e delegação de autoridade.

Para Sloan, dois problemas críticos deveriam ser resolvidos para superar Ford e ter sucesso na produção em massa: profissionalizar a administração e modificar o produto básico de Ford, a fim de servir a "qualquer bolso e propósito".

Para resolver o problema da administração, Sloan criou divisões descentralizadas e as transformou em centros de lucro. Cada um produzia um componente como baterias, caixas de direção, carburadores, etc. Estes centros eram administrados pelo quartel general que recebia, em intervalos regulares de tempo, relatórios detalhados sobre vendas, participação no mercado, estoques, lucros e perdas e orçamentos de capital.
Com isso, Sloan resolveu os problemas que dificultaram a expansão da produção em massa. Surgiram especialistas em administração financeira e marketing, dividindo ainda mais o trabalho a nível executivo.

A solução para a estrutura organizacional e a diversificação da linha de produtos foram implantadas por volta de 1925, mas somente divulgadas na década de 60, quando Sloan, aos 90 anos, escreveu suas memórias. A estrutura organizacional da GM, o sistema Ford de produção e os princípios da administração científica de Taylor formam os pilares do modelo da organização de negócios da grande porte.


10 - Taylor resolve um problema

Em 1898 a Bethlehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro e era preciso carregar os vagões manualmente. Os operários contratados para essa gigantesca tarefa começaram movimentando 12,5 toneladas por homem por dia.

Chamado para estudar a eficiência do processo, Frederick Taylor aplica a administração científica. Decidiu pagar mais, proporcional a quantidade movimentada, selecionou os melhores trabalhadores e os orientou para realizar a tarefa. Mas Taylor percebeu que os trabalhadores começariam correndo para ganhar bastante, mas logo se cansariam, sendo obrigados a interromper o trabalho muito antes de terminá-lo.

Taylor descobriu que homens de físico adequado conseguiriam aumentar a quantidade de toneladas movimentadas, com total segurança, desde que descansassem a intervalos freqüentes.

Com isso, Taylor descobriu que a "ciência" consistia em, primeiro escolher o homem apropriado para a tarefa, e segundo, obrigá-lo a descansar a intervalos que se havia descoberto serem os mais eficientes, após cuidadosa investigação.


Bibliografia

MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Da escola científica à competitividade na economia globalizada.
2. ed. São Paulo : Atlas, 2000.

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